控制挂靠亏损产生的风险必须多方面综合进行，从企业的制度建设入手，结合法律知识、财务知识对项目经理进行管理。建筑市场的挂靠制度长期存在，我们就必须不断地研究如何管理挂靠制度。

　　1、建立项目经理信用评审机制。可主要从四个方面考察：一是自然状况：包括年龄、户籍、住址、家庭结构、学历、从业经历、职务、工作年限等。二是清偿能力类：包括家庭年收入、资产等。三是保障能力类：包括医疗保险、养老保险、商业保险等参加情况。四是金融信用类：查看有无不良信用记录等。

　　2、在挂靠合同期间将项目经理纳入劳动管理，由原来的经济合同关系变为劳动关系下的内部承包关系，由“非法挂靠”转为“紧密型合作”。

　　3、公司与项目经理挂靠合同特别注明唯有项目经理具有结算权。同时，在项目经理对外签订的合同中也应注明结算权人。

　　4、完善项目经理管理制度。

　　（1）发挥律师作用，增设律师审查合同环节。重大的合同须律师把关，公司备案，从源头上堵塞漏洞。

　　（2）切实发挥派驻会计等人员的监督作用，及时掌握施工成本、进度款与外欠款的动态比例，防止发包方付款后项目经理不及时对外结算。

　　（3）项目部印鉴应由公司派驻人员掌握，严格印鉴使用登记制度。项目终止后及时收回或销毁空白函件。

　　（4）项目部聘用人员名单应到公司备案，并列出工作职权，要求不得越权签单。

　　（5）公司监察部门定期与发包方联络，复核工程进度、款项拨付等情况。 5、落实风险担保制度。

　　（1）公司与项目经理签订挂靠合同时要求其提供经济责任担保，合同解除时返还。

　　（2）挂靠合同中明确约定，项目经理在公司帐上按工程款比例留存项目风险押金。

　　终上所述，被挂靠人出借资质和营业执照毫无成本的收取高额管理费的背后却伴随着巨大的法律风险。实际施工人由于项目亏损无力再进行施工、无力支付对外债务时，被挂靠人承担对外债务连带清偿或全额清偿的法律风险。既然挂靠制度不能在建筑行业中根除，那么我们只有根据出现的新问题不断的研究新对策，使这种风险降到最小。